Fui um profissional corporativo que sempre olhou para o cargo acima. Sempre procurei dar conta das minhas responsabilidades e algo mais, trazendo para mim atividades que eram previstas para um profissional mais sênior ou com mais responsabilidades.
Fazer mais do que me cabia facilitou as promoções que recebi e foi uma estratégia muito bem-sucedida, pois tive carreiras aceleradas em todas as empresas que trabalhei.
Ao assumir posições de liderança passei a me preocupar com a evolução dos meus liderados. Tendo a mim mesmo como referência sempre gostei dos profissionais inquietos, que queriam mais e buscavam mais. Como líder pude oferecer desafios e facilitar o caminho, deixando que profissionais assim viabilizassem as suas próprias promoções.
Em muitas empresas isso é possível, principalmente nas áreas de ponta, envolvidas na operação e relação com clientes, em que existe uma dinâmica acelerada e a uma relação direta entre esforços e resultado.
Entretanto, em áreas meio como administração e suporte isso se torna muito mais difícil. São áreas mais estáticas, cumpridoras de processos necessariamente rigorosos e funções estruturadas. Fica muito mais difícil para um profissional adotar uma estratégia mais agressiva de busca de novas atribuições, porque não existe muito espaço para isso.
O aspecto que me motivou a escrever esse artigo é que a possibilidade de progresso profissional é diferente entre áreas operacionais ou de negócios (ou ponta) e áreas de suporte (ou áreas meio). E isso exige um modelo de gestão de carreiras que contemple a diferença.
Essa é uma daquelas frases que parecem óbvias, mas que exigem uma reflexão profunda para entender todo o seu alcance. Se você é empresário ou líder em alta posição, que comanda (ou pretende) empresas ou áreas de caráter distinto, precisa refletir a respeito.
Liderei pessoas em áreas da ponta e em áreas meio, sei como é. E como líder sempre tive uma preocupação sincera com a evolução das pessoas. Existem motivos humanos para isso, claro, não nego que sou uma boa pessoa (ou tento ser). Mas também existem inúmeros motivos de negócios que justificam a preocupação com a evolução dos profissionais.
Pessoas que evoluem na carreira trazem melhores e contínuos resultados, são mais comprometidas e justificam todo o investimento feito sobre elas, desde a sua contratação (e tudo o que foi gasto em sua seleção) até todos os investimentos de capacitação, tanto em valor investido quanto em tempo dedicado à sua preparação.
Além disso, pessoas boas progredindo influenciam as pessoas que se inspiram em bons exemplos. Claro que podem despertar a ira de invejosos, mas mesmo isso é bom para identificarmos essas pessoas amargas e potencialmente prejudiciais.
São várias as atribuições da liderança, mas penso que as maiores e mais importantes são:
Gerar resultados para a empresa de forma contínua e sustentável
Promover a evolução profissional de seus liderados
Estas atribuições são simultâneas, precisam estar em sintonia e são interdependentes.
Um líder tem plena, total e irrevogável responsabilidade na evolução profissional de seus liderados. Promoções e aumentos salariais são apenas uma parte disso, oportuna e necessária para coroar os esforços mútuos mas não dependem unicamente do líder.
A possibilidade de conceder aumentos e promoções depende muito da empresa, seu momento e condições. Entretanto, mesmo que sua empresa não esteja em um momento favorável, a sua responsabilidade como líder permanece sendo ajudar as pessoas a se tornarem melhores profissionais.
Um dos aspectos determinantes em uma promoção, por exemplo, é que é comum o funcionário criar essa possibilidade, através dos resultados que gerou. Claro, existe a situação de substituição de algum profissional mais sênior que saiu e aí a oportunidade de promoção surge, ok. Mesmo assim, o escolhido gerou os resultados que o habilitam.
Existem muitas situações em que os resultados produzidos pelo profissional são tão bons que praticamente obrigam a empresa a reconhecê-los com uma promoção. E isso é muito mais comum em áreas de ponta, envolvidas com a produção e operacionalização ou vendas e atendimento a clientes. Os ganhos gerados nessas áreas são muito fáceis de perceber e isso facilita o caminho dos profissionais. A velocidade de ascensão e a quantidade de promoções nessas áreas costuma ser muito maior.
Áreas meio ou de suporte tem características diferentes, outra velocidade e timing e apresentam uma dificuldade absurda para que o funcionário gere resultados que “criem a sua promoção”. As equipes são rígidas, as promoções ocorrem praticamente apenas em substituições ou em raras situações de crescimento absurdo e rápido das operações.
Se para um profissional de área de ponta o meu conselho é busque atribuições do cargo acima, para um profissional de área meio o conselho seria outro: identifique problemas frequentes e encontre uma forma de evitá-los. Ou então, crie uma condição que os resolva logo que aconteçam.
Para um líder com atribuições de definir diretrizes e políticas de RH a grande questão é como trabalhar essas situações tão distintas em uma mesma empresa, mantendo a necessária integração entre áreas meio e áreas de ponta e um clima organizacional motivador.
A comunicação das principais lideranças é essencial e precisa ser legítima. Tapar o sol com a peneira só tende a gerar problemas. Existe um potencial de atritos entre áreas ponta e meio e isso não pode ser ainda mais afetado por impressões de favorecimento e tratamentos diferenciados.
A empresa precisa exercer regras claras para a movimentação de carreiras e se estas diferenciações realmente ocorrem elas tem que ser tratadas abertamente. As regras do jogo precisam ser conhecidas. Infelizmente, grande parte das empresas adota um discurso único, adequado apenas para as áreas de ponta e as pessoas da área de suporte se sentem relegadas e desconsideradas.
Alcancei posições de liderança trabalhando nas áreas de ponta e só muito mais tarde e mais sênior fui comandar áreas de suporte. Tive que aprender sobre essa realidade, pois não a conhecia. Tempos depois assumi o RH de uma organização e esses problemas se evidenciaram. Enfrentei várias dificuldades para alinhar o entendimento e os esforços de desenvolvimento de carreiras. Cometi erros tentando igualar condições diferentes até acertar ao tratar de forma distinta o que sempre foi diferente.
Acredito que regras claras bem definidas beneficiam a todos pois permitem entendimentos para que os funcionários saibam claramente quais as perspectivas de evolução que a empresa lhe oferece.
É importante que a empresa e seus líderes tenham clareza sobre essa realidade para que saibam definir políticas e diretrizes de RH capazes de atender à toda a empresa e suas equipes.
Como disse, acredito que líderes são responsáveis pela evolução de seus liderados. E isso significa tornar os profissionais cada vez melhores, mesmo que eles fiquem tão bons que sigam com suas carreiras em outras empresas. Nossas empresas não precisam acobertar todas as oportunidades e posições de carreira para todas as pessoas. Isso deveria ser visto com mais naturalidade e como condição normal para todos, empresas e profissionais.
Já vi muitas empresas e líderes, aliás a maioria dos que conheci, que se sentiam traídos quando seus profissionais iam para posições melhores em outras empresas. É uma visão mesquinha. As pessoas precisam evoluir e só assim se manterão comprometidas e motivadas. Como líderes temos que contribuir nesse processo. Se não o fizermos falharemos na liderança e principalmente falharemos como seres humanos.
Encontrar o equilíbrio entre a capacidade profissional de um funcionário e suas funções e responsabilidades é um esforço contínuo. Ambas as dimensões precisam evoluir em relativa sintonia, com os cargos e salários se ajustando proporcionalmente. Mas existe sempre um teto e esse teto pode ser mais baixo ou alto a depender da área, função, hierarquia e composição da equipe.
Normalmente são os melhores funcionários que saem, pois são estes que encontram novas posições com facilidade, mesmo em momentos de crise. Se você quer mantê-los, invista no equilíbrio entre capacidade, responsabilidade e remuneração. Se você tem um profissional realmente brilhante, daqueles que realmente fazem a diferença, talvez precise ajustar sua estrutura para mantê-lo, elevando o teto. Mas isso também influencia nos demais.
Ser líder não é fácil e nem é para ser mesmo. Mais do que um status, a liderança é uma enorme responsabilidade. Ser responsável pelos resultados é uma atribuição séria e relevante. E ser o responsável pelas pessoas e suas carreiras deveria ser visto como uma nobre e idealista missão, mas nem por isso se torna fácil. Penso que seja o maior desafio do líder.
Profissionais e líderes precisam entender a diferença das dinâmicas entre áreas meio e de ponta. Precisam se adaptar e ter clareza de como podem exercer melhor as suas funções e progredir. E a alta liderança, que organiza e conduz o RH, precisa ter clareza sobre essa realidade, coerência em suas diretrizes e transparência em suas condutas e regras.
Você que é profissional de áreas assim, como percebe a realidade em sua empresa?
E você líder ou empresário? Considera essas diferenças em suas diretrizes de RH e gestão de carreiras?
Trocar ideias a respeito é sempre bom, podemos trocar experiências e impressões por aqui.
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